以奋斗者为本的启示 篇一：
“文化是一个国家一个民族的灵魂”。有的企业在打造核心竞争力的过程中，侧重关注的是研发实力和掌握核心关键技术之类的，对系统性从以管理为中心角度来建设和提炼文化力建设相对薄弱，难于形成企业文化核心竞争力的比较优势。华为公司作为一家民营企业，在打造企业文化核心竞争力方面做出了榜样，《以奋斗者为本》是其中的优秀代表，是华为文化核心竞争力促进品牌影响力提升的生动实践。
“以奋斗者为本”充分表现了华为核心价值观。华为集团从6人开始创业起步，发展到现在的18万员工队伍，业务拓展到17个国家，年销售收入突破1000亿美元，品牌价值全球排名第72位。其核心竞争实力靠什么，就是“坚持以客户为中心做产品，以奋斗者为本长期艰苦奋斗，尽心尽力创造价值”。在这个理念引导下，华为始终坚持市场导向、价值导向、效率导向，将这些导向细化分解到各项管理活动中，创新性建设有中国特色社会主义企业文化，并创造出企业文化引领公司竞争致胜的成功经验。
“以奋斗者为本”充满了“以人为本”的管理哲学。客观真实地反映了人创造价值的自我需要，为社会奋斗的价值需要，将奋斗者延伸到有使命感的奋斗者的责任担当精神层面。既从价值、物质层面引导，更注重从精神层面延伸；既引导奋斗者持续奋斗，又强调奋斗者是公司的宝贵财产，要锻炼身体，提倡“少加班、少开会”的高效工作作风养成，保持对追求美好生活的向往；既建立评价价值体系，又注重合理的分配价值体系。有张有度、有严有爱、有主有次，充分激励和挖掘人的创新、创造、创业潜能。
“以奋斗者为本”体现了党管干部党管人才原则。在建立和优化工作流程中将反腐败放在重要地位；将长期坚持干部自我批判作为公司最重要的行为；在选人用人上坚持德才兼备，并将德放在第一位，这个德包括思想道德、生活作风、责任使命、自愿到艰苦地区工作及管理能力等，强调责任结果导向，并硬性执行10%淘汰“赛马文化”，建立干部能上能下、能进能出工作机制；建立干部三权分立考核任免体制，即行政主管有提名权、干部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权，建立了三权分立与制约机制，强化干部监察制度的程序化、可操作性，将接班人及后备干部培养工作列入对领导干部重大考核内容，提出“后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈”的命题，切实提升对干部人才队伍这个巨大财富的含金量的战略思维。（xiandiaoyu.com）
“以奋斗者为本”突出了向管理要效益的顶层设计思想。在华为基本法确立的内部顶层设计思想指引下，华为的各系统模块管理更具体系性。华为提出价值创造的两个轮子，即管理第一、技术第二。没有一流的管理，领先的技术也会退化，有了一流的管理，即使技术二流也会进步。管理的核心内容就是面向市场做要素整合。财富就是管理，围绕以管理为中心思想形成一套完整、简单高效的任期目标责任制及绩效考核评价体系。
猎豹汽车的发展历史也是坚持以奋斗者为本的文化历史。长丰集团已近68年的发展经历，从公司几十年的实践尤其是公司第三次、第四次创业实践中深刻体会到，长丰猎豹的发展就是一部具有军队优秀文化传承的艰苦奋斗史。艰苦奋斗的背后就是人，一群人，一群具有敢打敢拼、前赴后继、骨子里流躺着军人血液的具有猎豹对目标执着并快速反应的人。没有这群人的顽强奋斗，就没有猎豹汽车的今天，这群人都是奋斗者。为了实现猎豹汽车伟大的复兴梦想，华为公司的“让奋斗者持续奋斗“等一切先进文化力都是值得猎豹汽车借鉴并发扬光大。
积极弘扬和营造奋斗者文化需要猎豹汽车荆门公司全员行动。猎豹汽车荆门公司是一个刚刚组建的全新分公司，更需要大力弘扬“艰苦奋斗再出发”、“以奋斗者为本”的创业精神，在企业价值观、组织绩效、员工考核评价、收入分配、干部职（级）晋升、文化引导等方面植入以奋斗者为本文化，引导奋斗者不做短期奋斗者，营造有责任担当、有使命感并持续奋斗文化。管理骨干团队要率先垂范，带头与企业同呼吸、共患难，尽心尽力投入到强基础、练内功，提品质、增效率，强班子、兴队伍的各项工作中去，为猎豹汽车做强做优做大及促进驻地经济社会发展做贡献。
以奋斗者为本的启示 篇二：
习近平总书记说，行百里者半九十。中华民族伟大复兴，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现的。全党必须准备付出更为艰巨、更为艰苦的努力。读完《以奋斗者为本》一书，我对习近平总书记的这番话有了更为深刻的认识。
《以奋斗者为本》分上下两篇，上篇描绘文化主旨，下篇传递行动思想。上篇界定了什么是价值，然后怎样创造价值、评价价值，最后合理分配价值。下篇在分析价值的基础上阐述了干部政策，干部的使命责任、要求、选拔和任用、管理、建设。总结出华为的核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
一、时刻保持危机意识，惶者生存
柯达、诺基亚、摩托罗拉、雅虎……曾经影响了世界的品牌，面对市场的变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰，如今只能留在失败企业案例库中。反观华为，2019年发生的华为事件，引起全球关切。美国政府剪断了产业链，华为公司旗下海思半导体启用“备胎计划”。而海思半导体2004年就已经成立，2009年推出第一款手机芯片，2012年又推出第一款自用的手机芯片，也就是说在全球化大潮势不可挡的时候，华为已经做出了极限生存的假设。正如任正非所说：“芯片暂时没有用，也还是要继续做下去，在别人断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”他在《华为的冬天》里面提到：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了10年。”比尔盖茨曾经说过：微软距离破产永远只有18个月。像微软、华为这些伟大的企业尚且如此，更何况个人呢？
2018年，唐山高速路收费站一36岁女员工被裁大哭，称无活路。不管你愿不愿意承认，真正的“铁饭碗”已经不复存在。更不要说碰到突发事件，比如从去年年底持续到今年的新冠疫情，很多企业倒闭，个人失业。在这个急速发展、快速变化同时面临很多突发状况的时代，对于员工来说，把安全感寄托于企业已经不可能。“生于忧患，死于安乐”，员工要树立危机意识，加倍珍惜工作，通过不断学习和进步，提升自我价值，保持核心竞争力，为企业发展做出贡献。
二、长期坚持艰苦奋斗，用心工作
1991年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。这年的12月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品。当时华为的账面上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。这是一次背水一战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到一个真理：要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很土、很傻的办法，就是艰苦奋斗。
企业的成功离不开员工的支持，更离不开员工的奋斗。华为公司创业初期95%的员工没有房子住，凭着华为先驱者强劲的“火车头”精神一步一步发展和壮大，才能成就现在的华为。长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗，员工对待自己工作不仅要尽力，更要尽心，想方设法去工作，达到目标，争取对企业的贡献大于成本。
发扬艰苦奋斗精神要坚持经常，牢固树立艰苦奋斗思想，不断磨练艰苦奋斗的意志。无论是在成绩面前还是在困难面前，都始终保持谦虚谨慎，长期保持艰苦奋斗的精神。
发扬艰苦奋斗的精神要增强责任感、使命感，企业的兴衰成败与个人的发展息息相关，“皮之不存毛将焉附”，员工个人要有主人翁意识，清醒的认识到肩负任务的艰巨性，少抱怨、少空谈、积极主动，脚踏实地，用心工作。
三、烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长
任正非在《从泥坑中爬起来的是圣人》提到“烧不死的鸟是凤凰”。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。人类探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不断反思，自我改进和扬弃的过程，自我批判的精神代代相传，新生力量发自内心地认同并实践自我批判，就保证了我们未来的持续进步。
《华为如何进行自我批判》一文，提到“人最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。”
我参加工作已有8年时间了，刚毕业进入公司时充满好奇和活力，满怀激情，随着工作时间越久，心中的活力、激情也在慢慢消散，尽管有时候为了工作加班加点，或者间歇性的踌躇满志，但是倦怠还是有的。该怎样让自己处在电量满格状态或者不要出现低电量状态，靠网上的鸡汤文可以保持一时的亢奋，但解决不了本质问题。读了华为的《以奋斗者为本》以后，我的这个疑问有了答案。首先，要保持危机意识，像华为这样的公司，任正非都不能保证20年以后还会存在，反思一下我们现在供职的企业，可以100%保证给我们养老吗？我们的工作岗位难道不能被其他人替代吗？其次，要常常做“自我批判”。学习没有止境，工作一样也没有止境。工作没干好时自我批判，反思存在的问题，找到好的解决办法，减少以后出错几率；工作做得好，也可以进行“自我批判”，思考怎么做可以更完美，效率更高，成本更低，那么再下一次的时候就可以做得更完美一些，达到在不断的自我批判中进步、成长。
宏伟大业必以奋斗为基石，美好未来必靠奋斗来实现。当前，陕航集团正处在发展的关键时期，“以奋斗者为本”说起来容易做起来难，作为公司的一般管理人员，应当始终不忘初心，牢记企业发展使命，多干实事，不自满、不懈怠、不停滞，努力做到奋发有为，为公司发展贡献力量。
以奋斗者为本的启示 篇三：
奋斗的根本是为了创造价值
华为的以奋斗者为本用了大量篇幅在强调一个问题，那就是企业价值。企业单纯追求利润最大化的时代已经过去，企业价值最大化才是现代企业应该树立的最终目标。作为一个劳动者，我们每个人都可以通过兢兢业业的日常工作帮助企业日复一日的正常运转，但辛苦的无效劳动是没有任何意义的，只有正真认识到企业价值，能通过自己的工作为企业创造价值，才能被称为一个合格的奋斗者。
正确评价价值
对于企业价值的认识，并不像传统的财务数据那样看起来直观、明了，它体现在企业的方方面面，而财务业绩只不过是其中一种表现形式。那么，如果想在企业内形成一种追求价值创造的氛围，一项非常重要的工作就是制定一套客观完整的价值评价方法与标准。不再局限于传统的财务数据，不仅仅追求短期效益，向目标倾斜而不是向成功倾斜，这些原则实际上在运用中都会受到非常大的阻力，能否真正落实好这些原则，密切关系到企业的价值创造。
按劳分配与按资分配
奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不局限于劳动者，也包含了投资者。投资者同样是奋斗，把自己的钱拿出来参与其中，也需要过人的胆识魄力与眼光。这就要求企业必须处理好按劳分配与按资分配的关系，合理的分配体系，才能有利于企业价值的创造。
干部要长期艰苦奋斗
全书的下篇通篇都在谈企业干部的问题。领导干部至关重要，俗话说：绵羊统领的老虎肯定打不过老虎统领的绵羊，就是这个道理。我们说以奋斗者为本，那么这个奋斗者也就必然包括了企业的干部。作为领头者的干部，不仅仅要成为一个奋斗者，而且要有长期艰苦奋斗的意识，可以说，干部们腐败的最主要表现就是惰怠。
以奋斗者为本的启示 篇四：
近期陆续读完了《以奋斗者为本》一书，深有感概。这本书根据不同的主题，摘录了作为华为公司的企业领袖任正非的讲话和以往华为公司出版的一些企业主题，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句话，但是正是这种呈现，最大程度的体现了华为公司在企业人力资源领域最精粹、最核心、最有价值的部分，从本书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。让我在阅读的过程中常有共鸣、启迪、解惑的感觉，让我有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。
正如本书的题跋上所言，华为公司作为一家发展了20多年的企业，从一家名不经传的小公司发展成为全球通讯设备产业的领先企业，靠的的就是他的竞争力。而华为的核心竞争力，除了来自于他的产品，更来自于他的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，并且长期的艰苦奋斗。华为能够把15万知识性人才牢牢的聚集在一起，除了领先的技术，运作的资本，更重要的来自于他的管理，特别是人力资源的管理。
“以奋斗者为本”在华为表现为政策都围绕奋斗者来定位，各项工作都围绕这个主题展开，体现只有奋斗者才是企业真正的财富，是华为文化体系和价值体系的根本，公司以‘以奋斗者为本’辅以了强有力的制度保障，在分配、奖励、提拔等激励机制上向奋斗者倾斜，从而用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化。刻苦学习、修养狼性、乐于奉献是华为认定的成为奋斗者的必循途径，只有培养了洞悉时事的能力，熟练操作的技能，用知识武装了自我；只有具备了嗅觉敏锐、奋不顾身、团结作战、敢于担责的特质；只有敬业献身、无私无畏、自我批判，始终保持使命感和危机感的讲大局讲奉献的人，才是华为公司真正意义上的奋斗者。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。
通过此次对华为“以奋斗者为本”的学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的一个重要组成部分，我们应当坚决摒弃了通常企业“泛泛而谈、写在纸上、挂在墙上，就是不能落实在行动上”的做法，而是将它始终渗透在我们鑫电公司经营发展的全过程，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，更将之固化为规则、制度和机制。积极鼓励和支持员工融入公司生产、经营和管理实践中建功立业，在为鑫电做强做优、开创美好未来的远景下，我们鑫电人也将秉承以人为本、以奋斗者为本、诚实守信、实事求是、严谨务实、和谐共赢、追求卓越，共创百年鑫电而努力奋斗！
以奋斗者为本的启示 篇五：
华为人力资源体系建设衍生出来的《以奋斗者为本》一书，出版以后受到企业管理人士广泛关注，不仅仅是因为华为作为持续增长的基业长青企业，更重要的我认为是书中透露出任正非的管理思想，要知道华为在管理上正在做到了卓有成效。
再看本书，我首先分享三个心得体会：
第一个是：态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。
一、态度决定命运
《以奋斗者为本》书中有两个核心价值观贯穿全书即：以客户为中心，创造价值；以及以奋斗者为本。
什么叫奋斗？。我们要明白，奋斗的活动是要产生价值的。对企业而言，为客户创造价值才叫奋斗，把煤炭洗白不算奋斗！一天能干完的工作拖到两天来完成，也不算奋斗。所以，为客户创造价值的任何活动，以及在劳动准备过程中，为充实和提高自己所做的任何努力，都叫奋斗。
奋斗的概念中出现了两个重要观点：一是创造价值。二是提升自己。我们再深入一层去思考二者之间的关系，就会明白其中道理。
什么是价值呢？价值就是企业现实的盈利能力以及未来潜在盈利能力的贴现。通俗地讲，就是企业能够持续地增长。那么作为个人的价值又是怎么体现呢？个人价值体现为通过劳动创造财富的能力，以及未来个人潜在能力的评估。如果把价值创造比作是砍树，那么个人提升是磨刀。磨刀不误砍柴工，这是千古以来的道理。员工能力的提升，对企业创造效益的边际贡献是成指数级增长的。所以，坚持艰苦奋斗的精神非常重要。
有些人会嘲笑：我们强调以奋斗者为本，宣扬服务终端，为客户创造价值的行动，是不是顾家在打鸡血、熬鸡汤？
曾经有一个问题一直浮现在我的脑海中，世界上为什么会有穷人和富人之分？为什么有些人能开心快乐地过日子，有些人却充满了抱怨、负能量？我想应该是因为他们的人生态度不同吧。积极奋斗的人，总是能够给自己树立好目标，然后坚持不懈地去努力，一步一个脚印地去完成。而消极颓废的人，则不愿面对自己的真实问题，怨天尤人，不思进取。所以成功的人更成功，失败的人更加失败。所以当你觉得这是打鸡血、熬鸡汤的时候，你已经和这个企业的文化产生隔阂了，要么改变自己去适应它，要不就痛快地离开吧。
二、气度决定格局
任正非在《以奋斗为本》书中多次强调奉献精神，强调灰度思维。奉献是体现你是否有大局意思，能够为组织、为社会付出牺牲。这种牺牲，可以是你的劳动，可以是你的智慧，可以是你的金钱，然而最难付出的牺牲是改变你自己。而灰度，则是表明你能否抓住主要矛盾，能够有足够的胸怀去包容别人，特别是某些地方不如你的人。
在这方面我给大家分享一个故事：张居正为何终生弃用海瑞。我们不妨用企业管理的思维来看张居正、海瑞的案例：
1、企业要活下去最根本的基础就必须创造利润，创造价值。所以干部的使命就是为企业创造价值，创造利润。海瑞铮铮铁骨和刚直不阿、清廉的品格，在舆论层面是备受尊敬，但是他的舆论口碑却是一直在压抑他人，甚至可以说是在抨击同僚，在实际价值创造方面却没有具体措施。企业需要的是可以推进、解决问题的人，而不是把问题停留在嘴边的人；
2、作为干部必须要认同公司的文化并能积极融入到企业文化中来。这样才能推进公司文化与思想的高度统一，保持公司团队的高度团结，这也是公司高度执行力的基础。海瑞的道德洁癖，让他与当时的朝政文化及同僚们关系紧张，团队工作的推进也举步维艰。且海瑞的这种能量圈，让张居正担心在改革体系中海瑞的舆论压力会影响整体改革。
3、作为干部需要有不断的自我批判精神，需要干部要不断创新，不断进行改革以推动企业的发展，且必须带领团队朝着公司目标共同前进，只有这样我们才能在激烈的竞争中存活下去。海瑞的峭直一直伴随他从初入职场到终老。正是这种一根筋的直着，在现实的工作中往往会演变为守旧的思维。企业的长远竞争力就是需要不断的创新，不断的尝试，不断的碰壁。海瑞的道德洁癖让他无法进行自我反省，自我解析。你可以不反省，你可以继续坚持，但是公司也可以坚持公司的文化需求。海瑞的这种洁癖也同时导致他没有团队，没有可以共同进退高度执行的队伍，那他就无法创造价值，创造利润。
总结思考：
1、张居正不用海瑞，在于他认为海瑞的“峭直”对官僚体系的运转无益。中国2000多年人情关系观念的传承，让人与人之间打交道存在着更加多元的关系。职场人员特别是业务人员，在与客户打交道的过程中，难免会做出一些在道德边缘徘徊的动作，我们应该怎么去评判？黑？白？是？非？个人认为：法务禁止即可为，只要是对工作有促进的关系的，不违背法律和公司基本制度的前提下，就可以当做是一种完成目标的策略来做。
2、那么“清官”怎么发挥他的长处呢？康熙帝曾经重用过清官于成龙，令其去地方增加赋税，用的是民众对清官的信任。原则性强的人，道德品质高的人，是企业的一种优良资产，具有高度的信任背书能力，企业可以用他作为提升企业形象，获取员工、客户信任度、打造忠诚度的有力干将。
3、通过这个案例，我们发现，组织的成功，在于与个体共生，也就是如何最大化的激活个体，已经可以决定企业的存亡在企业中要么个人适应系统，要么系统适应个人，当二者都僵化时，悲剧就产生了。
陈春花教授提出：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。
一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需要明确：很多人遇到这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会获得最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果可能是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好的绩效，但是更多的情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。
能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情的付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。
一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。
在座的各位扪心自问，我们能够做到充满包容和奉献，做到“赢则举杯相庆，败则拼死相救”吗？
三、底蕴的厚度决定事业的高度：
书中提到：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。华为选拔干部优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，用人所长，不求全责备。
为什么要选拔基层有成功经验的人作为干部呢？我想背后的逻辑无非是不管你在基层有大成功还是小成功，你已经拥有了一个适用的方法论，而不是仅仅拥有知识，你上学学到的知识、培训学到的知识，已经转化为能力，已经能够创造价值。只有成功过得人，就会对成功有独到的理解，而不仅仅是纸上谈兵。
“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，所以积累实战经验，夯实底蕴的厚度对个人事业的发展至关重要。
我们在看到马云中英双语自由切换交谈，备受瞩目的时候，不要忘了他从14岁开始就在西湖边日复一日地练习。
我们看到京东上市，刘强东富甲一方的时候，不要忘了他曾经在中关村组装电脑，送快递。
人生如莲，人生就象是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！人格中的假设系统，就象是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念和信念，进而决定着我们对人对事对世界的态度、标准、行为取向和作风。这些东西就象是睡莲中的本。正是这些根和本决定着我们的人生能否最终开放出成功的花朵。
以奋斗者为本的启示 篇六：
《以奋斗者为本》，是华为的论语。里面的内容基本都是以任正非为核心的华为核心管理层的语录，当然就像我们看到的世界上一切核心的语录一样，这本书里语录也基本都是任正非的。
很难得，这个企业能把自己领导的讲话都记得那么清楚。
很难得，黄卫伟，所谓的管理学家，竟然能把这些语录都能用一个不错的逻辑给整理出来。
可能有些人会觉得这本书很无聊，毕竟就是一个讲话集，而且还经常重复来重复去，但我个人却觉得，这是一本好书。
但此书，必须与“毛选”一起看，或者先看完“毛选”再读此书，领悟会更加深刻。
此书最大的价值并不是让大家去学华为，而是告诉一个民营企业的老板该如何打造始终忠于“自己”、为“自己”而战的作战队伍。
因为，企业秉性不同、所处的行业不同、老板自身的个性也都不同、企业的管理能力也都不同，因此，原封照搬是不行的。
就像，不能照搬曾国藩、毛泽东一样，必须与时俱进、顺势而为。
以奋斗者为本的启示 篇七：
最近读了华为的《以奋斗者为本》，之前对华为没有过多的了解，只理解为单纯的卖手机，求职者大多被派到海外等表面情况。
读了这本书，感受就不同了，一个公司活下去才是根本，更好的为客户服务，才是可行的，书中列举了不同时期，相关负责人的重要讲话，培养员工，培养干部，针对产品的理解，都有很详细的说明，寒冬来临之前要做很做准备，这样才能度过寒冬。
看了这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。短短的几天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，
“以人为本”的管理理念，相信大家一定是耳熟能详；而华为却独辟蹊径地提出“以奋斗者为本”。华为是如何将普通人变成奋斗者的呢？华为是如何让奋斗者一直保持斗志的呢？
华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的核心价值观，从以下三个方面进行生动的讲解：一、全力创造价值；二、正确评价价值；三、合理分配价值。
以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们的目标是一致的，那就是为企业赚钱。那么两者如何奋斗呢？我认为以下三个文化价值观比较重要：“以客户为中心，“胜则举杯相庆，败着拼死相救”，“狼性”。首先，奋斗者的对象必须以客户为中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是对客户产生价值和服务都是无用的奋斗，因为这样只会浪费公司人力、财力和物力，客户也不会为你这份无用功买单，这样的奋斗我们要在日常工作中及时矫正并杜绝它。其次，现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的可持续发展离不开员工、供应商，也离开不开下游的经销商，一个可持续发展的企业一定要形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。我认为这里包含两点内涵：1、面对同事或合作者，我们要真诚对待他们，他干得好，我为他高兴，他干得不好，我要帮帮他，形成一个集体意识，群体的成功还是企业的成功。2、面对友商或竞争者，重视但不敌视他们，竞争对手的存在才能鞭挞我们持续发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于猎物，也来自于老虎和豺狼。以奋斗者为本读后感。
最后，企业要发展，要扩张，要有自己的“血性”，一种和狼一样的“狼性”。1、要有敏锐的嗅觉，狼善于从猎物中找到体弱衰老的目标下手。这要求我们也要明确好自己当前工作的目标，什么是重要？什么是紧急的？2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，追逐猎物或目标要有不达目标不罢休的精神。3、群体奋斗，在分工合作的同时，我们要把团队拧成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。
文中对我印象最深的是对工作中的“用心”与“用力”的观点进行了重点阐述：“用心的员工，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想法设法去工作。用心工作，就是思想上艰苦奋斗。用力的员工——尽力工作就是目标性地完成任务。一般人至注意身体上的奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。身体上的奋斗只注重手脚勤快。两个小时干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调成本、还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。”
如何平衡企业长期利益和短期利益几乎是管理者每天要做的事。一个只考虑今天的企业，当然不会有明天。同样道理，员工在企业中如何平衡自己长期利益和短期利益是我们每一位员工需要思考的问题，事实证明有长远的发展目标和计划并与企业共同成长的员工，最终能分享企业发展的长期利益。华为拥有着一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者，挥洒青春汗水、不懈努力最终谱写了一部华为人共同的奋斗史。我们要以华为为榜样，向华为学习先进的管理模式，向华为学习奋斗。
奋斗是一个过程，不是一个目的，并不是说你付出了努力，就一定要取得什么样的成绩，才算是奋斗。今天的奋斗可能没有什么明显的结果，但长期的奋斗，你会看到你巨大的成功，我不敢向大家承诺：奋斗就一定成功，但是有两点是可以绝对肯定的：一、奋斗使人不断进步；二、不奋斗就一定不会成功。今天，比我们优秀的华为人，比我们还要努力，我们有什么资格不去奋斗。
任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的能力就是要把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等所有资源有效地整合起来。很多企业不缺少这些资源，但是有效整合的企业就更能成功。如何有效整合呢？我认为技术和管理中，管理更重要。一个企业的优质管理来自于它积淀的核心价值观、企业文化。这也正是一直提到的：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。